Votre organisation sait ce qu'il faut faire. Elle n'arrive plus à le livrer.
Je travaille avec les dirigeants d'organisations technologiques sur ce qui bloque réellement la production : le terrain, les équipes, les décisions. Des scale-ups SaaS aux industriels de la défense.
Travailler avec Antoine a été une initiative déterminante : un partenaire qui nous a fait regarder aux bons endroits, parfois inconfortables mais nécessaires pour progresser.
« On a appris à regarder devant, avec des indicateurs prospectifs. Aujourd'hui, on estime notre staffing à six mois avec une très faible marge d'erreur, et on le maintient à un niveau très élevé malgré un marché très difficile. »
Pierre Cathelin — CEO, Hubvisory · deux ans et demi de travail
Ils m'ont fait confiance
Ce que je viens régler
Plus on recrute, moins on livre vite.
Chaque embauche ajoute de la coordination et dilue les savoir-faire. C'est le syndrome des grandes entreprises, qui survient plus tôt qu'on ne le croit.
La stratégie est claire en comité de direction. Sur le terrain, personne ne la reconnaît.
Entre la vision et l'opération, il y a une couche de management qui traduit. Quand elle gère des tickets au lieu de résoudre des problèmes, le sens se perd.
Le projet patine depuis dix-huit mois et personne ne sait dire pourquoi.
C'est souvent parce qu'on ne regarde pas là où les problèmes se produisent.
Dans les trois cas, la cause est la même : l'organisation a cessé d'apprendre de son propre travail. C'est ce que je viens rétablir, et le lean est l'outillage intellectuel le plus solide que je connaisse pour le faire. Reste que vous n'achetez pas du lean, mais la capacité d'une organisation à livrer des éléments de valeur.
Quatre façons de travailler ensemble
Diagnostic terrain
Je vais voir le travail là où il se fait : les équipes, les managers, vos clients, vos fournisseurs. J'en ressors une carte des obstacles hiérarchisée, actionnable immédiatement.
Operating partner
Je confronte votre vision stratégique aux opérations réelles, et j'installe avec vos managers et vous la pratique de la résolution de problèmes.
Direction produit & delivery
CPO en intérim, renfort d'un CTO ou d'un CPO en place, déblocage d'une équipe qui n'arrive plus à livrer d'incréments de valeur.
Académie interne
Création et animation de programmes pour leaders tech, produit et sales. Egalement animateur de l'Académie Learning to Scale. Formateur agréé. Finançable OPCO.
Cartographie des cas d'usage & apprendre à apprendre
Je ne vends ni modèles ni intégration. Je travaille sur ce que personne ne traite : le choix des sujets et l'apprentissage en révélant les compétences tacites.
Changer une virgule prenait six mois
Dans la DSI d'un grand groupe bancaire français, mettre une modification en production demandait six mois au minimum. Personne n'était incompétent. Le circuit, lui, avait accumulé vingt ans de précautions. Isolément, chacune était justifiée. Ensemble, elles paralysaient le système.
Nous avons monté de zéro une équipe dédiée à la réalisation rapide de projets agiles, avec ses propres règles et son propre circuit de validation, négocié pièce par pièce avec les fonctions de contrôle.
Ce que ce cas dit de mon travail : je ne contourne pas les contraintes, je les regarde une par une pour distinguer celles qui protègent vraiment de celles qui ne font que rassurer. La distinction n'est jamais évidente de loin. Elle l'est presque toujours de près.
L'IA n'est pas un problème technique
On vous parle de « human in the loop », c'est-à-dire d'un humain réduit à une étape de validation entre deux traitements. Je prends le problème à l'envers : l'humain pilote, et ce qui se joue vraiment est le choix des sujets, le rapport à l'automatisation, et la capacité de vos équipes à apprendre.
La compétence qui décide de tout n'est pas la technique. C'est la transmission : savoir expliquer son métier à quelque chose qui ne le connaît pas. J'enseigne depuis 2016, je n'avais pas prévu que ça deviendrait une compétence IA.
Le lean dans la défense
Le secteur de la défense traverse une transformation profonde : les cycles d'innovation se resserrent, les cadences de production augmentent, les capacités doivent monter en charge sans attendre.
Cette accélération engage le matériel autant que le logiciel. Les systèmes numériques et l'IA équipent aujourd'hui les moyens de combat comme leurs soutiens, et les font évoluer en quelques jours là où l'on comptait en années.
C'est précisément le terrain du lean. Né dans l'industrie, mûri dans le numérique, il tient la qualité quand tout presse : le juste du premier coup, l'arrêt au défaut. La vitesse ne naît pas de la précipitation, elle naît de n'avoir rien à reprendre.
Je me tiens à la confluence des deux mondes : praticien du lean, avec treize ans d'expérience à débloquer des organisations techniques au cœur de la révolution numérique. Enseignant à l'Académie de Défense de l'École militaire, auditeur à l'École de guerre-Terre, cofondateur d'une société de conseil spécialisée dans le secteur de la défense, je comprends les enjeux du secteur et connais les acteurs.
Antoine Haguenauer
Treize ans dans la tech : Theodo, puis direction de l'activité conseil chez Neoxia (devenu Deloitte Data & IA). Avant : l'ESCP, un master de droit public et de sciences politiques à Paris-I, un passage en cabinet ministériel.
J'ai co-écrit Learning to Scale at Theodo Group avec Catherine Chabiron et Régis Médina. Le livre raconte comment une société de vingt personnes est devenue un groupe de six cents collaborateurs en dix ans sans se transformer en bureaucratie, et pourquoi la plupart des autres échouent à cette mutation.
J'enseigne depuis 2016 à l'Académie de Défense de l'École militaire, où je prépare des officiers à l'épreuve de culture générale d'un concours. Former des gens à réfléchir autrement pour décider mieux, c'est le même métier vu d'un autre angle.
Par où commencer
Un appel de trente minutes. Vous me décrivez ce qui coince, je vous dis si je peux aider et comment. Si la réponse est non, je vous le dis pendant l'appel et je vous oriente ailleurs.
Réserver un appelou écrivez-moi